「介護現場のストレスケア」その40.(管理職としてのストレス6)

　今回は、管理者・リーダー職としてのコミュニケーションにおけるその他の留意点を踏まえながら次の段階に進んでみましょう。

■意図しないコミュニケーションを意識する　～「聞く」ことの積極性～

　コミュニケーションのひとつの側面として、言葉だけではなく、しぐさや姿勢、表情などからも様々な情報が伝わる可能性があります。第一段階としてこの側面を上手に活用することで、話を「聞いている」ことを相手に伝えやすくなることは、これまでのコラムからもご理解いただけたと思います。

　コミュニケーションの場面においては、話し手が話す内容を聞き手が「受信する」と同時に、話し手は自分の話しを聞いてもらえた、自分の話しが伝わったと感じることで、話し手が安心感や満足感を得ることができます。ですから、聞き手がよく「聞いている」姿勢を話し手に上手に伝えることは、話し手の安心感や満足感を得ることに直接的につながるので、コミュニケーションの場面では大変重要なことであることが分かります。しかしながら、日常のコミュニケーションの場面においては、聞き手が特別に「安心感を与えよう」と考えていることはおそらくないでしょう。日常的な場面でも、「聞く」ことが自然にうまくできているとすれば、話し手も自然に安心感を得ていることが多いはずですが、残念ながら私たちがよく見るのは、その逆の場面ではないでしょうか。

　第一段階で整理した「聞く姿勢」に注意を払いながら相手の話を聞いていたとしても、安心感どころか場合によっては戸惑いや怒りなどを相手に感じさせてしまうことも少なくありません。そのような事態になってしまう理由には、①気を配っているはずの「聞く姿勢」が一貫していない場合、②「聞いている姿勢」とは異なったメッセージを言語的あるいは非言語的に出してしまっている場合が考えられます。①についてよくある例は、話す相手の目を見てうなずきながら、やや前傾で聞いていたとしても、途中から次第にその姿勢の一部が崩れてしまうこと、さらに話すときの声のトーン、話す早さなどがころころ変わってしまうケースなどが当てはまります。

　皆さんも想像をしてみてください。あなたが話をしているとき、聞き手の返す声が突然高くなったり、低くなったりしたとするとどう感じるでしょうか。「よく聞いてくれているように見えるけれど・・・、本当に理解してくれたのかな」と戸惑う気持ちになるかもしれません。②についてよくある例では、「聞いている姿勢」はできている（＝「あなたの話を聞いていますよ」というメッセージが出ている）のに、口を開くと同時に「あなたは間違っている」と大声で言われたとしたら話し手はどう感じるでしょうか。
おそらく「結局、この人は私の話を聞いてくれていなかったのか」と怒りや失望感などを抱くことでしょう。

　このように、話し手は聞き手の姿勢や言葉を含めた反応など様々な情報を自然に受信しています。
そして、話し手はその情報に影響されてさまざまな印象を持ってしまい、聞き手に対する気持ちまで変化してしまいます。言い換えると、話し手は自由気ままに話しているように見えますが、その一方で、聞き手がどのように聞いているかということの影響を強く受け、「聞き手に合わせて」話しをしているということになります。ですから、「聞くこと」は決して受動的な作業ではなく、とても積極的な働きかけであると言えるのです。コミュニケーションの場面では、話し手は聞き手（自分）の影響を受けながら｢聞き手に合わせて｣話しをしていることを理解して、「聞くこと」は積極的な働きかけであると認識をしてください。この意図しないコミュニケーションを意識することが第二段階となります。

■聞き手としての失敗を減らすために

　さて、ここまでコミュニケーションの中の「聞くこと」について説明してきましたが、「聞く」ことは結構面倒なことだという印象を持たれた方も多いのではないでしょうか。また、管理者・リーダー職になったら面倒な特別な聞き方をしないといけないのかと疑問を持つ方もいらっしゃるかもしれません。しかしながら、そんなことはまったくありません。ここまで「聞く」ことについて考えてきた理由は、管理者・リーダー職にとって「聞く」ことが、当然の役割として求められているからです。当然の役割とされている以上は、できる限り「失敗がないように」聞くことができて当たり前と考えられます。
それでは、管理者・リーダー職の方々は失敗なく聞くことができているのでしょうか。残念ながら、その役割が十分果たされていないことで、職場環境の悪化などが発生しているのではないでしょうか。さらに、管理者・リーダー職には「聞く」ことを当たり前の能力として求めている管理職層の方々は、その当たり前の役割を適切に指導することができるでしょうか。誰が悪いということではなく、そこには、なかなか難しい現実があるように思います。

　では、「間違えのない」聞き方とういうのはあるとすれば、どうすればよいのでしょうか。「間違えのない」ということでは、前回説明をした「聞く姿勢」は、かなり高い確率で「間違いない」方法のひとつであると思います。しかしながら、「確率」の問題であり「絶対」ではありません。
間違えのない聞き方として唯一の正解は、話し手の観察を通して、話し手に合わせた対応をする」ということになります。言い換えると、手がかりは話し手その人自身にあるいうことです。次回は、聞き手としての失敗を減らすために、話し手から手がかりをみつけるための工夫を具体的に考えていきましょう。

(監修：アイエムエフ研究センター)

■医療
○「いつでも、好きなところで、お金の心配をせずに、求める医療を受けることができる」医療から、「必要なときに適切な医療を適切な場所で最小の費用で受ける」医療に転換すべき。その際、適切な医療の提供とは、疾病や障害に合った適切な場で医療を提供することを基本に考えるべき。
○「病院で治す」医療から超高齢社会に合った「地域全体で、治し・支える医療」へ転換することが必要である。

■健康の維持増進、疾病の予防及び早期発見
○健康の維持・疾病の予防に対するインセンティヴが働くような仕組みの構築を推進するべき。
○医療費財源や消費税財源を充て、医療の質の検証やレセプトチェックに有効なデータベースの構築、ＩＣＴ(情報通信技術)の活用を行うことが重要である。
○高齢者の地域活動により医療費の節減は可能。
○高齢者の社会参加を通じた介護予防を推進。

■医療・介護の連携
地域包括ケア計画は、市町村が主体となって、地域の高齢化ピーク時までの計画を策定し、介護だけでなく、在宅医療、住まい、生活支援、予防を位置づけるべき。特に「住まい」の確保は、長期療養患者や介護施設からの軽度要介護者の受け皿としても重要。
○ 病院頼み、介護施設頼みからの脱却をはっきりと示すべき。看取りの体制さえできないという危機感を持って対応すべき。 市町村が中心となって、地域で医療と介護を一体的に提供できる体制の整備を図るべき。医療・介護の連携・調整の機能は法律上に位置付ける。
○ 老後の暮らしの質を良くする観点から、医療と介護をどう連携させるか考えるべき。
○ 「キュア」から「ケア」重視の生活支援と看取りの体制を確保するため、医療と介護が一体化した地域包括ケア体制を構築するべき。原則、すべての診療所を在宅療養支援診療所とすること等を検討すべき。また、地域包括ケアへの参画を条件に、こうした診療所や、これを利用する患者への優遇策を検討するべき。
○ 高齢化が進む環境下で効率的に都市サービスを供給する体制が必要であり、都市のコンパクトシティ化と、それに応じて医療・介護施設を含めた必要な都市機能の再配置を行うべき。

■介護の重点化・効率化
○介護施設利用の適正化のためにも町のインフラ作りの全体的な取り組みが必要。介護は２４時間巡回型介護、訪問看護などで、重度要介護者の在宅生活限界点を高めるべき。サービス付き高齢者住宅（住まい＋生活支援等）を整備し、そのため、空き家・空き施設など既存社会資源を有効活用すべき。
○ 介護について重点化・効率化が求められており、骨太の方針を示すべき。
○ 継ぎ目のない「医療」「介護」システム構築の観点からの医療・介護の自己負担・利用者負担の整合性確保が必要。７０－７４歳の現役並み所得の医療費自己負担３割。ところが、介護に移行すると利用者負担１割。他方、７５歳以上の高齢者では「医療」から「介護」へ移行しても１割負担のままであり、全体の整合性を確保していくべき。
○ 利用者負担の在り方については、一定所得以上の所得がある者や預貯金などの資産を有する者には、応分の負担を求めるべき。
○ 軽度の高齢者は、見守り・配食等の生活支援が中心であり、要支援者の介護給付範囲を適正化すべき。具体的には、保険給付から地域包括ケア計画と一体となった事業に移行し、ボランティア、ＮＰＯなどを活用し柔軟・効率的に実施すべき。
○ デイサービスは、重度化予防に効果のある給付への重点化などが課題。
○ 引退後の引きこもりを予防し、地域の人的資源として活躍を促進するため、自治体による各種サポーター養成講座の提供、地域貢献活動の紹介により、地域の助け合い活動を拡大し、保険のカバー範囲を見直すべき。

（参考資料:厚生労働省）

「介護現場のストレスケア」その39.(管理職としてのストレス5)

■なぜ「知る」ことからはじめるのか

　それは、部下から「元気がない状態」という情報発信があった時、それに対応する上司（側）が「何とかしよう」とすると、実はこれも部下に対し情報を発信しようとすることになってしまいます。そのために互いに情報を「出す（発信）」役割ばかりで、「取る（受信）」役割がいない状況となってしまいます。コミュニケーションとは、情報が「やり（出す）取りされる」ことを指しますので、両方が発信するばかりで受信者がいないということでは、コミュニケーションは成立しないのです。

　一方が情報を発信したら一方はその情報を受信することでコミュニケーションは成り立ちます。ですから、部下が「元気がない状態」などの発信をしてきたら一旦はその情報をしっかりと受信することから始めることで部下との適切なコミュニケーションが成立するようになります。

　このようにコミュニケーションの場面では、まずは相手の発信に気づき、受け止めることが基本となります。万一、受信することを忘れてしまったときには、本来は単純な問題であっても「難しい」問題に一変してしまう可能性があります。特に人の生活を支援する介護現場においては、情報が「やり取りされる」コミュニケーションの基本を忘れずにいたいものです。

　ところで、コミュニケーションでやり取りされる情報とは、どのようなものが考えられるでしょうか。たとえば、言葉や文字などで伝えられるものもありますし、「元気のない部下」の例にあるように何かの「様子」など、言葉や文字などでは伝えられない側面も持ち合わせています。また、仕事上の依頼や指示のように同じ職場の仲間であれば、誰もが明確に理解できる情報もあるでしょう。それに対して、気持ちや情緒のように、明確な表現が難しく、正確に伝えることが難しい情報もあります。このように単純にコミュニケーションと言っても、様々な側面や課題を伴っています。コミュニケーションの全体像を考えるには、まだまだ多くの記述が必要ですが、重要な点をまとめておきます。特に介護現場の管理者・リーダーとしての役割をお持ちの皆さんにとって重要な側面を中心に取り上げてみます。

■言葉ではない側面の重要性（非言語コミュニケーション）

　例えば、重大なミスをした部下が「申し訳ありません」と言いながら、ニヤニヤしていたらあなたはどのように感じるでしょうか。または、あなたが何か困った問題について、誰かに真剣に相談をしているときに、その相手が「それは大変だね」と言いながら、椅子の背もたれにふんぞり返るようにして座り、腕組みをし、よそ見をして聞いているとしたら、あなたはどのように感じるでしょうか。

　前者の場合は、どんなにその部下が反省し、きちんとした内容の善後策を話していたとしても「なんでニヤニヤしているんだ」という怒りの方が大きくなってしまうのではないでしょうか。また、後者の場合は「ああ、この人は私の話をそれほど真剣に聞いてはくれないだろうな」と不信を感じることでしょう。

　上記の例はいずれも、言葉の内容と表面上の表情やしぐさが一致しない例です。共通しているのは、双方とも私たちの判断基準が、言葉の内容ではなく表情やしぐさであるという点です。これは、とても重要なことです。たとえば部下からの相談を受けた時に「聞く」姿勢をしっかりととれていないと、相手には「聞いている」ということが伝わらないことを意味しています。管理者・リーダー職の人がどんなに一所懸命に話を聞いている「つもり」でも、身体がその状態になっていなければ聞いているということが伝わらないということになります。この事実からわかることは、人の話を「聞く」ことは技術であるということです。従って、練習をすれば誰でも上手に聞くことができるようになります。それにはさまざまな方法があり、よく研修等でも取り上げられますが、ここでは最も代表的な三点をご紹介します。

　1.　相手の目を見る：ただし数秒以内を繰り返すように、

　2.　言葉の内容にあわせうなずく：相槌を打つ、

　3.　体重をやや前方にのせる：机がある場合は机に腕をつく程度で

　もちろん聞く技術ついては、まだたくさんの項目があります。しかしながら、まずはこの三点だけ注意しておくだけでも「聞いている」ことが相手に伝わりやすくなります。「元気のない部下」とのコミュニケーションの場面でも、受信（発信を受け止める）するような場合には、聞く姿勢に気を配ることでより効果的になることが期待できます。

(監修：アイエムエフ研究センター)

（参考資料:厚生労働省）

「介護現場のストレスケア」その38.(管理職としてのストレス4)

　平均寿命(0才の平均余命)は全国の男性で79.59才、女性で86.35才となっている。都道府県別に見ると男女とも長野県が1位である。長野、熊本は男女ともに上位だが、女性で5位以内の島根、沖縄、新潟は、男性については各々、26、30、27位と男女差があるのが興味深い。

　　　　　　　表１　都道府県別平均寿命

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（単位：年）

　別の指標である「平成17年度から22年度までの平均寿命の伸び」を見ると、最新の平均寿命の順位とはまったく上位の顔ぶれは変わる。
・男性　1位　山形　2位　徳島　3位　鹿児島　4位　和歌山　5位　大分
・女性　1位　愛媛　2位　大分　3位　愛知　4位　奈良　5位　秋田
ちなみに、全国計の死亡原因の順位は以下の通りである。
都道府県ごとに際立った違いはみられない。
・男性　1位　悪性新生物　　2位　心疾患　　3位　肺炎　　4位　脳血管疾患
・女性　1位　悪性新生物　　2位　心疾患　　3位　脳血管疾患　　4位　肺炎

(参考資料:厚生労働省)

　前回までに、新たに管理者・リーダー職につく人のストレスへの対応を考えるあたり、管理者・リーダー職の仕事には様々な役割が含まれていることを整理してきました。また、それぞれの仕事に含まれるストレスの原因について、分析し対策を立てることの有効性やその方法についても説明してきました。そのストレスの原因の特徴を整理すると、1.相手があること、2.その相手からの働きかけに即した反応が求められること（=相手に合わせること）、3.見通しが立ちにくいこと、などがあげられます。そこで今回は、これらのことについて少し詳しく見ていくことにしましょう。

■コミュニケーション自体は多くの場合ストレスの原因ではない

　まず、特徴としてあげた「相手がある」、「その相手にあわせる」、「見通しが立ちにくい」ということは、一般的にはどのような状況があるのでしょうか。たぶん一番わかりやすい例は、誰かを相手にしたコミュニケーションの場面でしょう。日常生活の中で、私たちが誰かと会話する場合でも必ず相手がいます。その場面では、こちら側も相手が話す内容に応じて、相手に合わせた返事をしなければなりません。皆さんも、何気なく会話が進むうちに、最初には想像もしていなかった結果になって驚いてしまった、または困ってしまったなどの経験もあるのではないでしょうか。

　そのように考えてみると、コミュニケーションの場面というものは、以外にも見通しが立ちにくいと考えることができます。では会話など他者とのコミュニケーションを図る場面は、私たちにとってストレスの原因になっているのでしょうか。私たちの日常を振り返ってみると、コミュニケーションは決して「ストレス」を感じるものではなく、多くの場合、むしろ「喜び」や「癒し」などを感じることができる場面となっているのではないでしょうか。従って、コミュニケーションそのものがストレスの原因になるわけではないのです。では、何がストレスの原因になっているのでしょうか。

　そこで、「元気のない部下の様子に気を配る」という状況について考えてみることにしましょう。この「元気のない部下」に関わろうとする際、あなたなら最初にどのように考えてその部下に接しようとしますか。まず「少しでも元気になってもらいたい」と考えて接することを優先してしまうのではないでしょうか。「少しでも元気に・・・」というのはごく当然の気持ちで、できることなら上司として何とかしてあげたいと思うことでしょう。そして、いろいろ話しかけたり、働きかけたり、気を遣ってみたりするのです。このような場面で特に強くストレスを感じるのは、そのようにしてこちらが何かしているのに、当人は全く変わらなかったり、一瞬元気そうな表情はしてもすぐに元に戻ってしまったり、場合によっては余計に調子悪そうな表情をしたりという時ではないでしょうか。そのような時は誰でも「コミュニケーションって難しい」、「人に対応するのはストレスがたまる」ということになって行くのです。

■コミュニケーションで大切なのは「聴く姿勢」

　ところで、当人（部下）の元気がない状態にはどんな原因があるのでしょうか。また、どうしてほしいと思っているのでしょうか。そして、そもそも「元気がない」ように見えますが本当にそうなのでしょうか。この部下がどうしてそうなっているのか、またどうして欲しいのか、どういう状態なのかはわかりません。皆さんが実際に部下に接する時であっても、このように「何も分からない」という状況は意外にも多いのではないでしょうか。そんな時は「少しでも元気に・・・」と何かをする前に、その部下の状態やその原因、現在の思いなどに耳を傾けてみてはいかがでしょうか。実は、よく見ていると、状態や原因、そして今の思いに『耳を傾けるからこそコミュニケーションが成立する』ことに気づきます。そもそも、コミュニケーションは情報などが相互にやり取りされることを指します。また、より良いコミュニケーションに必要なことは、相手から伝えられた情報を誤解なく受け止め正確に理解することです。この原則にのっとって「元気のない部下」への対応場面を捉えなおしてみると、次のようなことがわかります。最初に部下から「元気のない様子」という状態が発信されています。ですので、それに対して最初にするべきことは「何とかしよう」ではなく、まず相手の状態や発信している情報を正確に受け止めるということになります。もし最初から「何とかしよう」としているのであれば、これは相手から発信された情報を受け止めていないことになり、その時点でコミュニケーションが十分に成立していないということになります。きちんとしたコミュニケーションを成立させるためには相手から発信された情報を受け止めることから始めるのが重要なのです

　さて、「何とかしてあげよう」としてうまくいかないと、それがストレスになっていく可能性があることを説明しましたが、これはまさにコミュニケーションが十分に成立していないことから生じる問題だといえます。そうであるならば、相手に合わせるということは、「何かをする」「何かをしてあげる」のではなく、まずは相手の状態を受け止めることから始めると良いということになります。今回は管理者・リーダー職が直面する可能性のあるストレスのうち、事前の対処が難しいものとして「相手がある」、「その相手にあわせる」、「見通しが立ちにくい」という条件があり、これらにあてはまる場面としてコミュニケーション場面について『耳を傾ける』ことの意義を説明しました。次回はさらにこのコミュニケーション場面について考察し、その場面での「ストレスを感じる」という状況そのものについて考えていきたいと思います。

(監修：アイエムエフ研究センター)

「介護現場のストレスケア」その37.(管理職としてのストレス3)

　前回は、管理者・リーダー職が抱えるストレス対策への第一歩として、その役割をしっかりと身につけておくことが大切であることを解説しました。では、それはどうしてなのか考えてみることにします。

　私たちの日常でも、何も知らない全く初めての仕事が急に舞い込んできた場合は、誰でもとても大変な思いをすることになると予想するでしょう。たとえば、いつもやり慣れている家のごみ捨てや資源回収でも、新しい土地に引っ越しをしたときなどは分別方法や曜日、場所なども分からず、慣れるまではいつもよりとても大変になった経験はありませんか。また、引っ越しの日に近所の家に挨拶に行ったときに相手から「明日は町内会の清掃日だからよろしく」と言われたとすると、たとえそれが短時間で終わることであったとしても、「うちにはうちの都合があるし、そんな急に言われても･･･」という気分になることもあるでしょう。

　これに対して、やり慣れたことをすることは、当然のことながら気楽にできるでしょう。ごみ捨てや資源回収、町内会の活動の例でも住み慣れた地域のことであれば、特に何の問題もなくできてしまうでしょう。また、たとえそれがとても大変なことであっても、やり慣れたことであるならは、あらかじめ準備したり、周りの人に応援を頼んでおいたりすることができるかもしれません。万一、事前の準備や周りからの応援をしてもらうことができないとしても、やり慣れたことであるならば、それに取り掛かる前に「よし、（大変だけど）これからこのことに取り組もう」と心構えができますし、その途中にあっても、今どれくらい進んだか、あとどれくらいかかるかというように見通しを立てることができることでしょう。このように、心構えができたり、見通しを立てられたりしたとしても、実際には仕事が簡単なものに変化するわけではありませんが、精神的には随分と楽になります。ここに、管理者・リーダー職養成において組織的ストレスマネジメントの側面を考える理由のひとつがあります。

　さらに、別な理由として、新たな知識を学習することの効果についても明確にしておく必要があります。あらかじめ管理者・リーダー職を確実に養成して行くということは、養成する過程で新しい仕事の習熟を図りながら、次の段階で必要となる正しい知識を持たせることの繰り返しでもあります。ある難しい出来事があった場合にも、正しい知識が備わっていることでその背景の理解ができたり、適切な対処ができたりするなど、難しい出来事がストレスにならずに対応していくことが可能になります。

■管理者・リーダーを支える雰囲気作り

　また、管理者・リーダー職の養成する際に、さまざまなサポート体制を整えておくことは、管理者・リーダー職への組織的ストレスマネジメントを考える際の重要なポイントになります。前述の引っ越しの例でも、隣の人がごみや資源回収のルールや町内会の取り決めについて教えてくれたり、少し声をかけてくれたりするだけでずいぶん気持ちが楽になるはずです。新しく管理者・リーダー職になる人に対しても、困った場合にすぐに相談できる人やその管理者・リーダーを支える有力なスタッフを配置するなどの組織的なサポートや、新しい管理者・リーダーを支える雰囲気作りなども経営者等トップが率先して整えていくことで、新しい管理者・リーダーを確実に養成することができるはずです。

(監修：アイエムエフ研究センター)

＜今年度・第25回試験で実施した改善策＞
１．全ての漢字に振り仮名を付けた問題用紙を配布
　　一般受験者用の問題用紙も配布し、選択できるよう配慮

２．わかりやすい日本語への改善
・設問の指示形式を全て肯定表現に統一
（「適切でないものはどれか」などの否定表現は用いない）
・難しい漢字への配慮
（常用漢字でない漢字が含まれる熟語には、熟語単位で振り仮名を付記等）
・英語を原語とする一部のカタカナ語に、英語を併記
・年号は西暦と元号を併記
・化学物質名に元素記号を併記
・専門用語でも、通称で現場に定着しているものは、その通称を併記
　その他、文章を短く区切る、できるだけ一般的な表現に見直すなどの改善を実施。

３．試験時間を一般受験者の1.5倍に延長（一般受験者210分、ＥＰＡ候補者315分）

★以下は具体的事例（公表資料から抜粋）
○常用漢字でない漢字と、常用漢字であっても個々に必要と判断される漢字について、
　　熟語単位で振り仮名を付記
　　例）排泄 はいせつ　　高齢者 こうれいしゃ　　虐待 ぎゃくたい　　麻痺 まひ
　　　　徘徊 はいかい　等
○英語を原語とする一部のカタカナ語に英語を併記
　　例）グリーフケア（grief care） アセスメント（assessment） ノロウイルス　　　　　　　（Norovirus） モニタリング（monitoring） 等
○年号は西暦と元号を併記 　　
　　例）2006 年（平成18 年） 等

○化学物質名に元素記号を併記
　　例）カルシウム（Ca）
○専門用語でも、通称で現場に定着しているものは、その通称を併記
　　例）訪問介護員（ホームヘルパー） 通所介護（デイサービス）
　　介護支援専門員（ケアマネジャー） 等

（参考資料:厚生労働省）

「介護現場のストレスケア」その36.(管理職としてのストレス2)

　前回は「管理者・リーダー職」に求められているいくつかの役割について考えました。その中で、一言で「管理者・リーダー職」といっても様々な役割があり、対応しなければならないことは多岐にわたるということを説明しました。しかも、その中にはそれまでの積み重ねた経験だけでは対応できない、全く異なった新しい能力を必要とする役割も含まれていました。前回説明した役割の分類（1.マネジメント：マネージャー役、2.ベテラン：仕事の熟練者、3.コーチ：仕事の指導者、4.コンタクト：連絡・調整役）に沿って考えると、2の「ベテラン」というのは、それまでの仕事の積み重ねの結果辿り着く領域と考えられますが、その他の役割は、管理者・リーダー職に就くまではあまり担わない役割として分類できます。言いかえれば、それまでの積み重ねや経験だけでは管理者・リーダーに求められる役割の1/4しか身についていない可能性があるということになります。しかし、人によっては管理者・リーダー職に就いた時から、これらの4つの役割をてきぱきと上手にこなすことができる人もいるのですが、それは「たまたま」その人が「できる」人であったと考えた方が良いでしょう。おそらく誰しもが急に街頭演説をしろと言われてもなかなかできないのと同様に、新しい役割を果たすためには、そのための準備と訓練が必要なことは言うまでもありません。今いる職員が「管理者・リーダー職ができるようになっていく」のではなく、「管理者・リーダー職ができるように育てていく」と考えて取り組んでいく組織の姿勢が必要です。

■各役割のストレスとその対処

　様々な役割からそれぞれストレスを感じることがあることは説明しました。したがって、役割が多い管理者・リーダー職の場合は、それまでとは比較にならないストレスにさらされる可能性があります。

　しかも初めて管理者・リーダー職に就いた人であれば、不慣れな役割を担うわけですから、一見当たり前の何の変哲もない仕事までもがストレスの原因となっていることがあります。したがって管理者・リーダー職への「ストレス対策」の第一歩としては「管理者・リーダー職」に求められている役割に含まれる業務を分析し、その業務を習熟させていくことが重要となります。これは、一般的な管理者・リーダー研修でもよく取り上げられますが、ストレス対策の視点からは「不明確なまま残すこと＝ストレスの原因になる可能性」があると考えますので、そのための訓練や準備は、より丁寧なものにすることが大切です。

　以下では、各役割に関連する仕事とその対策について考えていきますが、同時に皆さんの事業所で、その役割にかかわる具体的な業務をあげて整理してみてください。

1.マネジメント：マネージャー役

　管理者・リーダー職の職能として最大のものとも捉えられているのが、この「マネジャー役」なのではないでしょうか。ここでは、自分の担当するグループ（組織）や領域が適切に機能するように仕切り、構成員に対して指示や支援をする役割が求められています。組織を仕切ることや指示・支援したりするための業務を挙げてみましょう。

2.ベテラン：仕事の熟練者

　これは他の役割と異なり、それまでの積み重ねと経験によって到達する領域です。多くの場合、同じ仕事ならばはじめての時より習熟してからの方がストレスはなく、比較的楽にできるものです。ところがこの「熟練者」ということがひとつの役割になった途端にストレスになることが生じます。それは周囲からの過度な期待によります。「ベテランなのだから」とどのようなことが期待されるかを挙げてみましょう。

3.コーチ：仕事の指導者

　これまでの繰り返し述べているように自分ができることとそれを人に教えることは全く違う技能です。一方で、管理者・リーダーには新人教育やその他のスタッフの育成、新しい知識や技術の伝達、知識・技術レベルの維持など人に「教える」ことが多く求められます。適切な指導法を知らずに指導者としての職能を求められた場合、上手に教えられず、教えた相手にも何も伝わらないということになりかねません。事故防止上大切な視点は、手順だけを教えるのではなく、「なぜそうするか。なぜその手順になっているのか」を説くことが、人を育てることに繋がると考えてください。

4.コンタクト：連絡・調整役

　人と人の調整をするということは、時に非常に大きなストレスを感じるものです。特に、利害が一致しない人との調整は大変です。職場内の別な部署との調整では、本来大きな利害は一致するはずなのですが、往々にしてどちらがどの程度何をするか（あるいはしないか）という話し合いになると目先の利害が一致せず（つまり一方の部署が多くなるとか少なくなるとかということ）難しい調整が生じます。また利用者家族との調整でも家族の思いと事業所の方針が一致しないことも少なくなく難しい調整を強いられることがあります。これらの場面では時に感情面のぶつかり合いも生じてしまい、非常に強いストレスを感じることが少なくありません。

次回はより具体的なケースについて取り上げていくことにします。

(監修：アイエムエフ研究センター)